Processos estratégicos e relevantes: Saiba como transformar seu departamento de suprimentos.

Na maioria das empresas os processos de compras são vistos como uma função administrativa e transacional.

Vários fatores contribuem para a percepção das compras como uma função transacional não crítica dentro de uma empresa.

Para otimizar o impacto estratégico das compras, é imperativo priorizar os elementos essenciais e fundamentais estabelecendo uma base sólida que envolve a criação de credibilidade, o alinhamento dos objetivos de aquisição com a estratégia global do negócio, a transição da metodologia de strategic sourcing para a metodologia de procurement orquestration®️️, o investimento em tecnologias avançadas e o desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada.

Ao concentrar-se nestes fundamentos, a aquisição ganha credibilidade através de eficiência, transparência e relação custo-eficácia demonstráveis.

Esta credibilidade, enraizada na excelência fundamental, serve como uma plataforma sólida para o envolvimento em atividades mais avançadas, tais como colaboração com fornecedores, iniciativas de inovação e parcerias estratégicas.

Construir credibilidade de forma incremental garante uma trajetória de crescimento sustentável e orgânico, aumentando a influência estratégica de compras ao longo do tempo. Esta sequência estratégica minimiza o risco de empreendimentos prematuros em atividades avançadas sem uma base sólida, promovendo uma reputação de fiabilidade e entregando valor tangível à organização.

Por que a função de comprador está enfrentando dificuldades (na maioria das organizações)?

Os processos de compras são frequentemente considerados operacionais e pouco estratégicos em muitas empresas devido a um legado histórico de foco em atividades transacionais de baixo valor agregado, como redução de custos, criando uma percepção de que se trata mais de economizar do que de contribuir para objetivos de negócios mais amplos.

A prevalência de processos burocráticos, a lenta adoção de tecnologias modernas e uma aparente falta de inovação no âmbito das aquisições reforçam ainda mais o estereótipo de que se trata de uma função administrativa de back-office e não de uma potência estratégica.

Além disso, as ocasionais falhas de aquisição de grande visibilidade, os escândalos ou os “lapsos éticos” tendem a ofuscar as grandes contribuições estratégicas da função, perpetuando a dúvida sobre a sua capacidade de operar a um nível estratégico. Os estereótipos generalizados e a resistência à mudança nas organizações muitas vezes conspiram para manter o procurement relegado a um papel menos estimado e de marcação de caixas de verificação, em vez de uma força dinâmica que impulsiona o sucesso empresarial.

Se uma empresa desejar fazer a transição da função de compras administrativa para a criação de uma área parceria e estratégico mais exaltada dentro de sua empresa, faz sentido entender por que a função está onde está hoje.

Deixar de lado os investimentos em tecnologias (mais) avançadas é a abordagem errada. Não compreender os fundamentos do processo de sourcing, não saber como é um ótimo briefing de gerenciamento de categoria, é um erro. Concentrar-se em qualquer outra coisa que não seja tornar a função de procurement uma função credível é um erro.

Os Chief Procurement Officers (CPOs) muitas vezes encontram frustração ao tentar posicionar a função de compras como um parceiro estratégico dentro de uma organização e muitas das vezes o motivo está nas suas próprias incompetências, mantendo dentro de suas áreas pessoas erradas com os conjuntos de habilidades errados liderando as categorias de compras.

Vários desafios comuns e motivos de frustração (levando a uma função pouco estratégica) incluem:

Linhas de subordinação às Finanças que criam conflitos de Interesses: – Os departamentos financeiros concentram-se normalmente o controle de custos e gestão financeira. Se os departamentos de suprimentos reportarem diretamente às finanças, poderá haver um conflito de interesses, uma vez que as finanças poderiam dar prioridade à redução de custos em detrimento de outros objetivos estratégicos de aquisições, tais como qualidade, inovação e relações com fornecedores.

Foco Estratégico versus Foco Transacional: As compras não são apenas uma função transacional, mas desempenham um papel crucial na condução de iniciativas estratégicas, na inovação de fornecedores e na gestão de riscos. Colocar as aquisições com o olhar apenas em um processo de financiamento pode levar a um foco excessivamente transacional, negligenciando as contribuições estratégicas mais amplas que as aquisições podem trazer para a organização.

Gestão de relacionamento com fornecedores: A aquisição normalmente envolve amplo gerenciamento de relacionamento com fornecedores, negociação e colaboração. Colocar a área de compras somente dentro do ato de aquisição pode limitar a sua capacidade de construir e manter relações fortes com fornecedores, uma vez que as considerações financeiras podem dominar a tomada de decisões em detrimento de parcerias estratégicas. Aqui estão alguns motivos comuns:

Percepção Histórica: Se a aquisição tem sido tradicionalmente vista como uma função de apoio focada exclusivamente em atividades transacionais, pode ser um desafio mudar esta percepção histórica.

Alinhamento Estratégico Limitado: As aquisições podem não estar alinhadas com a estratégia global do negócio. Se as atividades de aquisição forem vistas e tratadas de forma separadas dos objetivos organizacionais mais amplos, é provável que sejam consideradas transacionais.

Foco na redução de custos: Quando o foco principal da aquisição é percebido apenas como a redução de custos e não focado na criação de valor, pode reforçar a noção de que a aquisição é uma função transacional que visa minimizar despesas em vez de impulsionar objetivos estratégicos.

Falta de colaboração multifuncional: Se o procurement operar isoladamente de outros departamentos, pode haver falta de colaboração e integração com diferentes funções de negócios. Isto pode limitar o impacto estratégico e contribuir para uma mentalidade apenas transacional.

Desenvolvimento inadequado de talentos: Se a equipe de compras não possuir as competências, conhecimentos ou formação necessários em áreas estratégicas como negociação, gestão de relacionamento e análise de mercado, poderá ter dificuldades em elevar o seu papel para além das atividades transacionais.

Foco em economias de curto prazo: Se a aquisição for avaliada principalmente com base em economias de custos de curto prazo, em vez de criação de valor a longo prazo, isso pode reforçar uma mentalidade transacional dentro da organização.

Métricas de desempenho inadequadas: Se as métricas de desempenho medem predominantemente aspectos transacionais, como tempo de processamento de pedidos de compra ou porcentagem de economia de custos, as contribuições estratégicas de compras podem não ser adequadamente reconhecidas.

Resistência à Mudança: A resistência à mudança dentro da organização pode impedir os esforços para transformar o procurement numa função mais estratégica. Esta resistência pode vir de vários intervenientes que estão habituados ao status quo.

Falta de conhecimento do setor (modelo de design organizacional): Se a equipe de compras não for percebida como tendo profundo conhecimento ou insights do setor, as partes interessadas podem ver suas contribuições como limitadas a funções transacionais básicas, em vez de tomadas de decisão estratégicas informadas.

Comunicação pouco clara de valor: Se o departamento de compras não conseguir comunicar eficazmente as suas contribuições estratégicas e o seu valor para a organização, as partes interessadas poderão continuar a vê-lo como uma função transacional, em vez de uma função crítica.

Compreensão limitada do valor das aquisições: Os CPOs podem enfrentar frustração quando as partes interessadas, incluindo a gestão de topo, não têm uma compreensão abrangente do valor estratégico que as aquisições podem trazer.

Esta falta de visão pode dificultar os esforços para posicionar as aquisições como um departamento fundamental para os objetivos organizacionais.

Enfrentar estes desafios requer uma abordagem multitarefas que envolve gestão de mudanças, comunicação eficaz, investimento em tecnologia e talento, e um compromisso da liderança para reconhecer e apoiar o papel estratégico das compras dentro da organização.

É importante observar que esses fatores podem variar entre diferentes organizações, setores e contextos.

Então, o que pode ser feito na prática para tirar o setor de compras deste modelo operacional?

Para enfrentar estes desafios, as organizações devem trabalhar proativamente para remodelar a percepção do procurement, enfatizando o seu papel estratégico, promovendo a colaboração multifuncional, investindo em tecnologia e no desenvolvimento de talentos e comunicando o valor que traz para a estratégia empresarial global.

Mudar a mentalidade predominante de que a aquisição é apenas uma função administrativa requer uma estratégia abrangente que aborde tanto as percepções internas como os resultados externos.

Aqui está um roteiro para um Chief Procurement Officer (CPO) liderar essa transformação para resultados de curto prazo:

Distinguir entre as funções estratégicas e administrativas – O pretexto mais comum para justificar a relutância na transição de compras táticas para estratégicas é:

O argumento “como sempre fizemos aqui”, numa perspectiva obtusa, serve como um escudo conveniente para aqueles que são resistentes à mudança, permitindo-lhes manter práticas de aquisição obsoletas e ineficientes. Esta desculpa é frequentemente utilizada para preservar o status quo, uma vez que questionar os processos estabelecidos pode exigir esforço, adaptabilidade e um afastamento de rotinas confortáveis além de ignora convenientemente os benefícios potenciais da transformação relevante das aquisições, oferecendo uma justificação equivocada para a estagnação, ao mesmo tempo que descarta a oportunidade de aumento da eficiência, redução de custos e criação de valor estratégico.

Mudar as linhas de reporte das Finanças para as Operações – As aquisições devem reportar-se diretamente ao CEO das organizações garantindo assim um foco mais alinhado nos objetivos estratégicos, como a qualidade, a eficiência e a resiliência da cadeia de abastecimento, facilitando uma integração perfeita das estratégias de compras com os objetivos operacionais gerais.

Esta estrutura de reporte enfatiza uma abordagem holística que prioriza a excelência operacional, a gestão do relacionamento com fornecedores e a inovação, promovendo uma função de compras mais estratégica e ágil.

Escolha uma categoria – qualquer categoria – ou faça parceria com uma parte interessada – qualquer parte interessada – para articular adequadamente uma estratégia de categoria e aumentar o potencial de savings.

Em colaboração com as principais partes interessadas, a área de suprimentos precisa certificar-se de que a estratégia se concentra nas análises abrangentes da categoria escolhida, seja matéria-prima, serviços de TI, ou qualquer outro, para identificar oportunidades de otimização de custos, mitigação de riscos e aumento de valor. Alternativamente, através do envolvimento próximo com os fornecedores, da realização de análises de mercado minuciosas e do aproveitamento de técnicas avançadas de aquisição (ou mesmo tecnologias), pode-se articular uma estratégia de categoria dinâmica que não só maximize o potencial de savings, mas também promova parcerias e inovação a longo prazo com fornecedores.

E necessário a abordagem que enfatize uma estratégia multifuncional, orientada por dados, alinhando as metas de aquisição com os objetivos de negócios mais amplos com foco na sustentabilidade de custos e criação de valor estratégico para a categoria ou parte interessada escolhida.

Considere posicionar o Procurement como uma Consultoria Interna: Posicionar o Procurement como uma consultoria interna envolve alinhar seu foco com a estratégia de negócios, aproveitando a experiência do mercado para fornecer insights valiosos, oferecendo soluções personalizadas que vão além da economia de custos.

Ao adotar uma abordagem consultiva, o procurement pode envolver-se ativamente com as partes interessadas internas, compreender as suas necessidades e contribuir estrategicamente para os processos de tomada de decisão, melhorando, em última análise, o seu papel como parceiro de confiança na condução do sucesso global do negócio.

Esta transformação permite que o procurement mostre a sua capacidade de fornecer não apenas processos eficientes, mas também soluções inovadoras que contribuem para os resultados financeiros da organização e para a sustentabilidade a longo prazo.

Isso permitirá que o CPO:

Articule uma Visão Estratégica: – Comunique claramente uma visão que posicione as compras como um facilitador estratégico e não apenas como uma função administrativa além de enfatizar o potencial impacto das compras nas metas gerais de negócios e na competitividade.

Alinhar com os objetivos Corporativos: – Alinhe as metas e objetivos de compras com a estratégia corporativa mais ampla. Enfatizar como as compras podem contribuir para o crescimento das receitas, a inovação e a mitigação de riscos.

Estabelecer Indicadores Chave de Desempenho (KPIs): – Defina e acompanhar KPIs que medem o impacto estratégico das compras. As métricas podem incluir inovação de fornecedores, melhorias no tempo de colocação no mercado e prevenção de custos, e estar vinculadas aos objetivos da estratégia corporativa. Ninguém, está interessado em quanto tempo leva para o grupo de compras criar uma RFP.

Desenvolver talentos em compras: – Invista em programas de treinamento e desenvolvimento para aprimorar as habilidades da equipe de compras. Tais habilidades de consultoria, habilidades de apresentação, capacidade de digerir dados que resultam em fatos, capacidade de gerenciar relações com as partes interessadas e capacidade de influenciar de forma inteligente uma variedade de clientes internos e parceiros externos. Promovendo uma cultura de aprendizagem contínua que incentive certificações profissionais como a de Procurement Orquestration baseado na filosofia Lean®️ da 2BSUPPLY

Comunicar histórias de sucesso: Comunique regularmente histórias de sucesso e resultados positivos alcançados através de aquisições estratégicas. Utilize canais de comunicação interna para reforçar o papel estratégico das compras dentro da organização.

Busque feedback e sempre tenha uma ata atualizada de lições aprendidas: Você realmente sabe o que seus colegas pensam sobre a função de compras? Provavelmente, não é nada bonito. Compreender significa que agora você tem uma base a partir da qual construir. Busque feedback das partes interessadas internas sobre o valor percebido das compras. Use o feedback para refinar a estratégia de compras, garantindo que ela esteja alinhada com as necessidades organizacionais em evolução.

Crie uma marca estratégica de compras: – Desenvolva uma marca para a função de compras que enfatize sua importância estratégica. Reforçar consistentemente esta marca através da comunicação interna e externa. Certifique-se de que a mensagem seja confiável.

Construir confiança na cadeia de abastecimento significa criar relacionamentos com as partes interessadas, demonstrando-lhes gentileza, empatia e respeito no local de trabalho – especialmente com os departamentos internos e as linhas de frente.

À medida que a cadeia de compras global continua a sofrer perturbações, construir confiança nos departamentos de abastecimento é cada vez mais importante. Quanto maior for a confiança dos trabalhadores, maior será o seu envolvimento, motivação e lealdade e melhor será o desempenho da organização.

Ao aumentar a confiança, as organizações com menor desempenho podem tornar-se mais competitivas e as melhores empresas podem reforçar a sua vantagem.

Quais outros fatores os CPOs devem ter em mente na busca de uma mudança estratégica da área de suprimentos?