Modelagem de Custos em Suprimentos: estratégia, método e implementação
Índice
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Introdução: por que modelar custos em suprimentos?
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Principais premissas da modelagem de custos
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Métodos e técnicas de modelagem de custos aplicáveis à cadeia de suprimentos
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Construindo um modelo de custo para compras estratégicas
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A aplicação da análise “Should-Cost” e sua relevância para compras
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Integração da modelagem de custos com logística, almoxarifado e distribuição
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Desafios, vieses e limites da modelagem de custos
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Perspectivas futuras e tecnologia aplicada à modelagem de custos
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Conclusão: lições práticas para gestores de suprimentos
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Oferta estratégica (como solicitado)
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Pergunta para interação
1. Introdução: por que modelar custos em suprimentos?
Quando pensamos em suprimentos, o foco frequentemente recai sobre “comprar barato” ou “reduzir preço unitário”. No entanto, essa visão é restrita. A modelagem de custos propõe enxergar o custo completo associado à aquisição, estocagem, manuseio, transporte e até descarte ou obsolescência de materiais ou serviços. Isso transforma a área de compras de um centro de custo em um motor estratégico de vantagem competitiva.
Por exemplo, um estudo realizado no Brasil mostrou que boa parte das empresas não possuem informação adequada para apuração de custos logísticos ou de suprimento, o que dificulta decisões eficazes. Lume UFRGS+2periodicos.furg.br+2
Ao modelar os custos de forma estruturada, conseguimos identificar desperdícios, negociar com fornecedores com maior base de argumento e construir contratos mais vantajosos. Esse é o valor central para quem lidera a cadeia de suprimentos.
Nos próximos itens, exploraremos como estruturar essa modelagem, quais métodos usar e quais perguntas você, como gestor de suprimentos, deve se fazer.
2. Principais premissas da modelagem de custos
(1) Premissas a serem analisadas
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Premissa de visibilidade completa: assumimos que é possível identificar todos os custos relevantes no processo de suprir materiais/serviços — da matéria-prima ao cliente interno final. Essa premissa pode ser difícil na prática (vieses de dados, sistemas legados, fornecedores opacos).
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Premissa de causalidade clara: que podemos atribuir os drivers de custo às atividades corretas (por exemplo, transporte, armazenagem, mão-de-obra, setup). Se os drivers não estiverem bem definidos, o modelo perde aderência.
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Premissa de estabilidade ou previsibilidade: que os custos se comportam de forma relativamente estável ou previsível no horizonte de análise. Em ambientes voláteis (commodities, câmbio, cadeias globais), isso pode falhar.
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Premissa de capacidade de ação: modelar para quê se não houver capacidade ou vontade de atuar nas alavancas de custo identificadas? A modelagem só vale se gerar ação.
Contra-argumentos e riscos
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Se os dados são fragmentados ou incompletos, a modelagem pode gerar “ilusões de precisão” e decisões baseadas em números pouco confiáveis.
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Há o risco de focar apenas no custo direto (por exemplo, preço de compra) e ignorar custos indiretos ou de ciclo de vida — o que leva a “economias falsas”.
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Modelar custos exige tempo, recursos e cultura organizacional; se o negócio não estiver maduro, pode haver frustração.
Testando a lógica
Uma lógica eficaz: mapear o fluxo do suprimento → identificar cada driver de custo (matéria-prima, frete, armazenagem, estoque, obsolescência) → atribuir valores e variáveis de controle → simular cenários (“se reduzirmos o estoque em 20%, que impacto no custo de armazenagem e no custo de ruptura?”).
Se alguma etapa tiver dados fracos ou for ignorada, a modelagem perde validade.
Perspectiva alternativa
Em vez de começar por um modelo ultra-complexo, muitas empresas começam por uma modelagem de custo simplificada (“quick-win”), identificando 2 ou 3 maiores drivers de custo, monitorando e melhorando antes de partir para o modelo completo. Essa abordagem incremental reduz risco e gera engajamento.
3. Métodos e técnicas de modelagem de custos aplicáveis à cadeia de suprimentos
Aqui destacamos alguns métodos e técnicas críticos que você pode aplicar.
Custeio baseado em atividades (ABC – Activity Based Costing)
O método ABC foi desenvolvido para tratar custos indiretos com mais precisão, atribuindo-os com base em atividades e seus geradores de custo (‘cost-drivers’) em vez de simples rateios. Wikipédia+1
Na área de suprimentos, pode-se usar ABC para alocar custos de compras (ex: número de pedidos, complexidade técnica) ou de armazenagem (ex: movimentações, layout). A vantagem: maior transparência. O risco: coleta de dados detalhados pode ser onerosa.
Modelos de custo logístico integrados
Alguns trabalhos acadêmicos propõem modelos que integram custo de suprimento + custo de distribuição. Por exemplo:
CLog = (CS + CD) + OC
onde CS = custo de suprimento; CD = custo de distribuição; OC = outros custos. periodicos.furg.br+1
Essa expressão permite considerar todo o ciclo — não apenas a compra, mas o movimento até o cliente final ou até o ponto de uso interno.
Análise de custo de ciclo de vida e TCO (Total Cost of Ownership)
Além dos métodos de atribuição, há a necessidade de enxergar custos de ciclo de vida: manutenção, descarte, obsolescência, riscos, transporte reverso. O TCO amplia o escopo além do preço de compra. Global Supply+1
Para suprimentos, isso significa: ao escolher fornecedor ou insumo, não analise apenas “quanto pago”, mas “quanto vai custar nos próximos anos”.
Análise “Should-Cost” / Cost Modeling
Aqui chegamos a uma técnica muito relevante para compras estratégicas. A abordagem “Should-Cost” estima quanto deveria custar um produto ou serviço, com base em engenharia de valor, benchmarking, decomposição de custos. sensio.com.br+1
Ela permite negociar com fornecedores de forma mais técnica, apoiada em dados, e não apenas em preço ofertado. Amodelagem de custo (“cost modeling”) consiste em simular custo por componente, etapa de produção, logística etc.
Métodos quantitativos de lotes, estoques e otimização
Também há métodos clássicos que impactam custos — por exemplo, o modelo EOQ (quantidade econômica de pedido) mostra como trade-offs entre custo de pedido e custo de posse afetam custo total. Wikipédia+2periodicos.furg.br+2
Para um gestor de suprimentos, isso significa: ao modelar custo de estoque ou reposição, considere que reduzir estoque demais pode elevar custo de ruptura ou transporte urgente.
Síntese em tabela
| Método | Aplicação em suprimentos | Vantagem principal | Limitação principal |
|---|---|---|---|
| ABC (Custeio por atividades) | Alocar indiretos de compras/almoxarifado | Visão granular de custos | Requer coleta detalhada de dados |
| Modelo integrado CS+CD+OC | Cobrir ciclo completo de suprimento/distribuição | Visão holística da cadeia | Pode ser complexo e difícil de parametrizar |
| TCO / Ciclo de vida | Escolha de fornecedor, insumo, serviços | Avalia impacto ao longo do tempo | Exige dados projetados e estimativas |
| Should-Cost / Cost Modeling | Negociação com fornecedores críticos | Base técnica para argumentação | Tempo elevado de construção |
| EOQ / Otimização de estoques | Dimensionamento de lotes, custos de posse/ru | Identifica trade-off estoque vs custo | Suposições simplificadas nem sempre válidas |
4. Construindo um modelo de custo para compras estratégicas
Agora entramos no “como fazer”. Imagine que você lidera a cadeia de suprimentos e deseja modelar o custo de aquisição de um componente crítico (ex: peça metálica forjada). Aqui vai um roadmap em quatro etapas, com metáfora para ajudar: “mapear o caudal do rio até encontrar as pedras que travam o fluxo”.
Etapa 1 – Mapear o fluxo completo
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Identifique todas as etapas envolvidas: escolha de fornecedor, matéria-prima, produção, transporte de insumos, armazenagem, inspeção, transporte interno, etc.
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Liste os custos associados a cada etapa, mesmo que estimados.
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Pergunte: onde está o custo oculto? Qual etapa “enche o balde de areia”?
Etapa 2 – Identificar drivers de custo e variáveis de controle
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Para cada etapa, defina “cost-drivers”: número de pedidos por ano, lotes, tempo de setup, quantidade de movimentações, distância de transporte, obsolescência de estoque.
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Qual a variável que posso controlar? Exemplo: reduzir número de fornecedores, aumentar o lote, otimizar transporte, reduzir distância.
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Nesse sentido, a métrica de quantidade de movimentações no almoxarado pode ser um driver de custo significativo.
Etapa 3 – Quantificar e modelar cenários
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Atribua valores às variáveis: por exemplo, custo médio de transporte por km, custo de armazenagem por m²/ano, custo de posse de estoque (% do valor), custo de setup/hora. Alguns modelos disponibilizados na literatura permitem calcular:
CArm = (Q/2 × CMU) × i — onde Q=quantidade, CMU=custo médio unitário, i=taxa de armazenagem. periodicos.furg.br+1
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Monte uma simulação de cenário “base” e “otimizado”. Exemplo: se reduzirmos o lote em 20%, qual o impacto no custo de armazenagem? E se aumentarmos o lote para ganhar escala, qual o custo elevado de estoque e obsolescência?
Etapa 4 – Implementar, monitorar e agir
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Use os resultados para negociar com fornecedores: mostre “este deveria ser o custo mínimo se tivesse estes parâmetros” (Should-Cost).
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Identifique iniciativas: agrupamento de pedidos, redução de fornecedores, revisão de lead time, otimização logística, redução de estoque de segurança.
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Defina KPI’s: custo por unidade comprada, custo logístico como % da receita ou valor comprado, variação mensal.
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Periodicamente revise o modelo: dados mudam, matérias-primas variam, câmbio impacta, mercado se ajusta.
Caso prático (mini-case)
Em um fabricante de bens industriais, a área de compras utilizou cost modeling para uma peça de alumínio usinada. Após decompor custos — matéria-prima, usinagem, tratamento térmico, pintura, transporte — identificou-se que o setup das máquinas contribuiu com 18% do custo total da peça. Negociou-se com o fornecedor um redimensionamento do lote para reduzir set-up e, consequentemente, reduziu-se o custo da peça em 8%. A modelagem revelou a “pedra no rio” que passava invisível no orçamento convencional.
5. A aplicação da análise “Should-Cost” e sua relevância para compras
Às vezes, o preço ofertado por um fornecedor parece alto — mas sem contexto técnico adequado, o comprador fica em desvantagem. A análise Should-Cost altera esse jogo. Vamos analisar com base crítica.
O que é Should-Cost?
Como descrito por fontes recentes:
“A análise Should Cost […] estimula quanto um produto ou serviço deveria custar, com base em componentes, processos, insumos e margens de mercado.” Global Supply+1
Ou seja, ao invés de negociar com base no preço de mercado apenas, você negociará com base em “quanto eu sei que esse custo poderia ser”.
Segundo a consultoria 2BSUPPLY: A análise “Should Cost” permite prever custos reais e negociar melhor, aumentando eficiência e reduzindo gastos. 2bsupply.com.br
Como aplicar em suprimentos
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Escolher categorias críticas onde o impacto de custo é elevado (ex: componentes mecânicos, serviços especializados).
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Decompor o custo em componentes determináveis: matéria-prima, mão-de-obra, setup, ciclo de máquina, perdas, transporte, margem do fornecedor. Muitos artigos citam esse detalhamento. ibid+1
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Benchmark de mercado: qual é a faixa aceitável de custo para aquele insumo/processo?
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Simular: se o fornecedor produz a 80% da capacidade, qual o custo unitário? E se houver escala? Qual o impacto se reduzirmos o scrap (refugo) em 2%?
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Negociar com base em dados: “com base no modelo, o custo justo desta peça deveria estar entre X e Y”.
Benefícios e armadilhas (vieses)
Benefícios
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Fornece poder de negociação.
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Ajuda a detectar sobrepreço ou custos ocultos.
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Incentiva melhoria contínua no fornecedor (refugo, tempo de setup, eficiência).
Armadilhas / Vieses -
Pode gerar tensão no relacionamento com fornecedores se for usado de forma polêmica (ex: “vou te pagar o custo mínimo” sem colaboração).
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Requer bons dados — estimativas imprecisas geram modelos inúteis ou enganosos.
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Foco excessivo no custo pode ignorar outros fatores de valor como qualidade, tempo de entrega, inovação, sustentabilidade.
Testando a lógica
Se aplicarmos Should-Cost, devemos ver: custo estimado < preço atual → oportunidade de negociação; custo estimado ≈ preço atual → fornecedor está alinhado; custo estimado > preço atual → possivelmente o fornecedor está muito eficiente ou há risco de qualidade/escopo ser reduzido.
Se o modelo não considerar variáveis como risco de câmbio, volatilidade de matéria-prima, políticas tarifárias, então pode haver subestimações.
Perspectiva alternativa
Para categorias menos críticas ou de baixo valor, aplicar Should-Cost em profundidade pode não gerar retorno suficiente. Nestes casos, um modelo simplificado (“cost driver checklist”) pode ser mais adequado.
6. Integração da modelagem de custos com logística, almoxarifado e distribuição
Enquanto muitas modelagens de custo se concentram na compra, a cadeia de suprimentos exige que o modelo se estenda para outras áreas (estoque, almoxarifado, transporte). Vamos explorar.
Custo de estoque e armazenagem
Estoque gera custo de posse, obsolescência, falta, seguros, espaço físico, capital imobilizado. Por exemplo:
“Os custos de manutenção de estoques são proporcionais à quantidade armazenada e ao tempo que esta fica em estoque.” Wikipédia
Em estudo brasileiro, o modelo logístico incluiu o custo de armazenagem de insumos, o custo de aquisição e o custo de estoque (CIns). periodicos.furg.br+1
Para suprimentos, isso significa que ao negociar preços de compra, também se avalia o impacto no estoque: comprar muito cedo ou em excesso pode aumentar custo de armazenagem ou risco de obsolescência.
Transporte, manuseio e distribuição
A logística de distribuição também influencia custos de aquisição quando o insumo vem de fornecedor externo ou de cadeia global. Um estudo mostrou que o custo logístico (armazenagem + transporte + obsolescência + custo do dinheiro) deve ser incluído no modelo. periodicos.furg.br+1
Logo, o modelo de custo de compra precisa incluir “custo total de suprimento” que engloba transporte de chegada do insumo até o ponto de uso.
Almoxarifado e movimentações internas
Dentro da empresa, o custo de almoxarifado (movimentações, armazenagem, baixa, inspeção, perdas internas) muitas vezes é negligenciado. No entanto, ao modelar custo de suprimentos, esses custos internos são real-drivers.
Por exemplo, se a taxa de movimentação for alta, ou se o layout for deficiente, o custo real de utilizar aquele insumo será maior.
Caso prático de integração
Considere uma empresa que negociou uma peça com preço unitário menor em 5% com fornecedor novo. Porém, a peça vem de um país remoto, com lead time maior. Para garantir a entrega, aumentou-se o estoque de segurança interno em 30 dias. O custo adicional de estoque e risco de obsolescência resultou em custo total maior — a economia inicial foi anulada. Um modelo bem construído de custo teria identificado isso antes da negociação.
7. Desafios, vieses e limites da modelagem de custos
Desafios principais
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Dados incompletos ou inconsistentes: se não há histórico ou sistema de custo granular, a modelagem pode tornar-se uma “caixa preta”.
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Complexidade excessiva: modelos muito detalhados geram dificuldade de manutenção e risco de obsolescência rápida.
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Cultura organizacional: áreas de compras, logística e almoxarifado precisam colaborar; se cada uma “empurra” custos para outra, o modelo falha.
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Ambiente externo volátil: variações cambiais, matérias-primas, tarifas, pandemia, rupturas — todos impactam custos e tornam modelos estáticos ultrapassados.
Vieses a observar
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Vieses de otimismo: supor que todos os fornecedores funcionarão em 100% da eficiência, ou que perdas/refugos serão mínimas.
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Foco excessivo no custo, em detrimento do valor: reduzir custo, mas comprometer prazo, qualidade ou flexibilidade pode gerar prejuízos.
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Ignorar custos ocultos ou indiretos: por exemplo, o custo de ruptura ou de imagem, que muitas vezes não entram nos modelos.
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Avaliar como se todos os drivers fossem controláveis: alguns custos são externos (tarifas, câmbio, matéria-prima global) e devem aparecer como riscos ou variações no modelo.
Testando a lógica
Pergunte: se o modelo indicar redução de custo de 10% em determinada categoria, qual o plano de ação para capturar essa economia? Sem ação, o modelo vira exercício acadêmico.
Outra pergunta: modelo capturou também o “custo da falta” (ruptura de material crítico)? Muitas vezes não.
Perspectiva alternativa
Uma abordagem pragmática é usar a modelagem como ferramenta de diálogo com fornecedores e stakeholders: apresentar hipóteses, validar com fornecedores, iterar rapidamente. Em vez de esperar meses para um modelo perfeito, iterar “bom o suficiente e útil”.
8. Perspectivas futuras e tecnologia aplicada à modelagem de custos
Tecnologia e digitalização
Com o avanço de tecnologias de dados, IA, automação, tornou-se mais factível construir modelos de custo mais dinâmicos. Por exemplo: uso de IA para estimar custos de transporte, insumos, risco cambial, ou utilizar análise de big data para benchmarking de fornecedores.
Sustentabilidade e modelagem de custos
A modelagem de custos está ampliando seu escopo para incluir fatores de sustentabilidade: emissão de carbono, uso de recursos, pegada hídrica, logística reversa. Uma publicação da McKinsey & Company mostra que o “cleansheet” pode ser usado para modelar custos diretos + custos de emissão para produtos de design-to-cost com sustentabilidade. McKinsey & Company
Para suprimentos, isso significa que o custo “real” de um insumo poderá incluir custos ecológicos ou normativos — o que reforça a importância de modelagem de custo robusta.
Cadeia de suprimentos multi-nível e complexidade
As cadeias de suprimentos modernas são multi nível, globalizadas e sujeitas a disrupções. Modelos recentes de otimização (multi-echelon inventory optimization) apontam para a necessidade de integrar níveis múltiplos de estoque e serviço ao custo de modelagem. arXiv+1
Para quem atua em suprimentos, isso significa: modelar apenas o seu “nível” não basta — há impacto acima e abaixo na cadeia.
Impacto para o gestor de suprimentos
Como consultor ou gestor com 25 anos de experiência (como é o seu caso, Alexandre), a perspectiva visionária é: aplique modelagem de custos não só para reduzir custo, mas para ganhar poder estratégico. Use os resultados para transformar a função compras em centro de insights (fornecedores, inovação, sustentabilidade) e não apenas “negociar preço”.
9. Conclusão: lições práticas para gestores de suprimentos
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A modelagem de custos em suprimentos é mais do que calcular preços é entender todo o ecossistema de custo, desde matéria-prima até o ponto de uso.
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Sem boas premissas, dados e drivers definidos, o modelo perde força. Questione sempre as premissas.
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Métodos como ABC, TCO, Should-Cost são ferramentas complementares e devem ser aplicadas conforme criticidade da categoria.
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A integração com logística, almoxarifado e distribuição é indispensável. Custos isolados de compra podem enganar.
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Os desafios são reais — dados, cultura, volatilidade — mas podem ser superados com abordagem incremental, foco em categorias críticas e utilização de tecnologia.
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Olhar para o futuro: incorpore sustentabilidade, cadeias complexas, digitalização. A função compras se transforma.
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Por fim: a modelagem só vale se gerar ação. Do modelo ao resultado, a ponte é o plano de implementação.
10. Oferta estratégica
Como consultoria especializada em cadeia de suprimentos, podemos oferecer um workshop personalizado para implementação de modelagem de custos em sua empresa desde a montagem do modelo, treinamento da equipe de compras/almoxarifado até a implantação e monitoramento de resultados. Se for de seu interesse, podemos agendar.
11. Pergunta para interação
E você, gestor de suprimentos: qual categoria ou insumo na sua empresa mais carece de uma “modelagem de custo” robusta? Está disposto a olhar além do preço unitário para construir visão estratégica?
